Управлен= ;ие качеством персонала

Методол= 086;гия управления организациl= 6;нным развитием и персоналом
в «персонал = 86;зависимых» компаниях.

Проблема зависимостl= 0; от персонал = 72;

В силу объективныm= 3; экономичесl= 2;их процессов в настоящий момент раст = 77;т и будет раст= 080; доля компаний, оказывающиm= 3; профессионk= 2;льные услуги. Производстk= 4;а переводятсn= 3; в третьи страны, типовые процессы обеспечениn= 3; выносятся н = 72; аутсорсинг, штаб-кварти = 88;ы сосредотачl= 0;ваются на управлении = 80; создании интеллектуk= 2;льных продуктов, идей и услуг.

Соответ= 089;твенно, растет рыно = 82; труда специ = 72;листов данной сфер = 99;. Наиболее значительнm= 9;й и устойчивы = 81; рост стоимо = 89;ти ресурсов демонстрирm= 1;ет рынок IT-специали&#= 1089;тов, заметно пов = 99;шается стоимость креативных специалистl= 6;в, бухгалтероk= 4; и аудиторов, консультанm= 0;ов и корпоративl= 5;ых юристов.

Это неизбежно приводит к существеннl= 6;му увеличению доли расходов на персонал, особенно в компаниях, предоставлn= 3;ющих профессионk= 2;льные услуги, например, в следующих областях: маркетинг, креатив и PR, оценка, консалтинг = 80; аудит, IT&T= elecom, НИОКР, инжиниринг, страхованиk= 7;, недвижимосm= 0;ь, инвестиции = 80; финансы.

В настоящий момент мы уж= 077; можем объединить такие компании по = 76; термином «персоналоk= 9;ависимые». Именно персонал становится одним из главнейших ресурсов предприятиn= 3;, наряду с финансами, клиентской базой, технологиеl= 1; и инфрастру = 82;турой.

При этом клиентская база и имидж, технологии = 80; инфраструкm= 0;ура, финансовые = 80; даже «администрk= 2;тивные ресурсы» попадают в зависимостn= 0; от персонала и рисков, связанных с ним.

Объекти= 074;ность и стабильносm= 0;ь этих тенден = 94;ий заставляют задуматься = 86; совершенстk= 4;овании систем управления = 87;ерсоналом и организациl= 6;нном развитии компаний, оказывающиm= 3; профессионk= 2;льные услуги, т.е. компаний «п = 77;рсоналозав&#= 1080;симых».

Однако м&#= 1099; должны констатироk= 4;ать, что в област= 080; управления персоналом = 80; организациl= 6;нным развитием[1= ] еще не созда= 085; ни один сколько-ниб = 91;дь общеупотреk= 3;имый подход. А имеющиеся и используемm= 9;е подходы не дают ясных и понятных ориентиров для развити= 03; данной сфер = 99; в каждой конкретной организациl= 0;[2= ].

В поисках релевантноl= 1; модели

На протяжении ряда последних лет компани= 03; «Hi-Tech Group» разрабатывk= 2;ет, внедряет и аудирует системы управления персоналом, как совокупносm= 0;и корпоративl= 5;ых организациl= 6;нных процедур, политик, регламентоk= 4; и стандарто = 74;.

Работая &#= 1089; нашими клиентами, м= 099; не раз сталк= 080;вались с проблемам = 80; выбора или разработки модели или концепции всей систем = 99; управления персоналом = 80; корпоративl= 5;ого развития[3= ]. Два года назад с подачи заказчика (IT-ко = 84;пании) впервые был = 72; применена модель People-C= MM для оценки уровня организациl= 6;нного развития и планированl= 0;я изменений.

Дl= 3;я справки. Официальнаn= 3; история CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости процессов») начинается = 74; 1991 году, когда американскl= 0;й институт SEI (Software Engi= neering Institute – Институт системного программирl= 6;вания при университеm= 0;е Карнеги-Мел = 83;он) впервые опу = 73;ликовал стандарт, посвященныl= 1; «зрелости» процессов разработки программноk= 5;о обеспечениn= 3;.

В 1995 году была опубликоваl= 5;а первая версия стан = 76;арта People CMM, описывающаn= 3; практики организациl= 6;нного развития и управления персоналом.

Гl= 3;авным понятием стандарта является зр = 77;лость организациl= 0;. Незрелой считается о = 88;ганизация, в которой процессы зависят тол= 00;ко от конкретных исполнителk= 7;й и менеджеро = 74;, и решения, за&#= 1095;астую, просто импровизирm= 1;ются "на ходу". С другой стороны, в зрелой организациl= 0; имеются чет = 82;о определеннm= 9;е процедуры управления.

Сm= 0;андарт состоит из критериев оценки зрел = 86;сти организациl= 0; и рецептов улучшения с = 91;ществующих процессов. В модели CMM определено пять уровне = 81; зрелости организациl= 1;.

Примене= 085;ие модели People-C= MM оказалось продуктивнl= 6;й и перспективl= 5;ой идеей. Перечислим некоторые и = 79; появившихсn= 3; возможностk= 7;й.

1.&n= bsp; Возможн&#= 1086;сть быстро (в течение нескольких = 76;ней) оценить и описать ситуацию «как есть», используя формализовk= 2;нный инструментk= 2;рий.

2.&n= bsp; Возможн&#= 1086;сть понять, каки= 077; процессы ил = 80; процедуры управления необходимы на данном эт= 072;пе организациl= 6;нного развития в каждом конкретном случае.

3.&n= bsp; Возможн&#= 1086;сть аргументирl= 6;вано определить = 80; спланироваm= 0;ь порядок и этапы разработки = 80; внедрения технологий управления. Снизить, пра= 082;тически до нуля, риск преждевремk= 7;нных изменений.

Данный подход совместим н = 77; только со стандартамl= 0; семейства CMM, но &= #1080; с любыми методологиn= 3;ми и стандартамl= 0;, основанных на идеологи = 80; TQM (например, ISO, «6 Сигма» и др.). Это обозначает, что для поддержаниn= 3; функционирl= 6;вания модели, проведения ее периодич = 77;ских аудитов требуются уже ставшие = 087;ривычными специалистm= 9; по качеству.

И главное! Концепция уровней организациl= 6;нного развития дает совершенно ясную перспективm= 1; и ориентиры, а также определяет критерии их достижения.

Пl= 6;ясним на примере. Если в компании успешно функционирm= 1;ют 5 из 6 технолог= ий (процессов), необходимыm= 3; на втором уровне разв = 80;тия, то, в первую очередь необходимо разрабатывk= 2;ть и внедрять недостающиl= 1; процесс. Зат= 077;м разрабатывk= 2;ть и внедрять процессы сл = 77;дующего, третьего уровня. А попыт= ка внедрения технологии, = 085;апример, четвертого уровня в данном случ = 72;е окажется попыткой «бежать впереди пар = 86;воза».

Что обсуждаемыl= 1; подход дает компании, ег= 086; применяющеl= 1;?

Во-первы&#= 1093;, это - снижение и оптимизациn= 3; затрат на персонал за счет заметного уменьшения трудозатраm= 0; на выполнение той же работы, повышение эффективноl= 9;ти труда. Не претендуя н = 72; статистичеl= 9;кую достоверноl= 9;ть данных, можн= 086; сказать, что речь идет об экономии 20-30% фонда оплат = 99; труда.

Во-вторы&#= 1093;, это - уменьшение примерно вдвое невос = 87;олнимых потерь, связанных с персоналом: потерь технологичk= 7;ских, потерь всле = 76;ствие недополучеl= 5;ной выгоды, потерь репу = 90;ационных.

В-третьи&#= 1093;, это - гарантия от преждевремk= 7;нных изменений и поэтапный, понятный план развития организациl= 6;нного инструментk= 2;рия управления.

Для сотрудникоk= 4; компаний предлагаемm= 9;й подход -- это прозрачносm= 0;ь правил и отношений внутри комп = 72;нии, ясное понимание собственныm= 3; возможностk= 7;й и путей их реализации, стабильносm= 0;ь и удовлетво = 88;енность.

Линейны= 077; менеджеры, руководитеl= 3;и подразделеl= 5;ий, отмечают, чт= 086; в ситуации владения ст = 88;уктурирова&#= 1085;ным инструментk= 2;рием управления, они, как управленцы, приобретаюm= 0; новый опыт, знания и навыки гораздо быс = 90;рее и гораздо «меньшей кровью», своей и свои= 093; подчиненныm= 3;.

Все вместе это – надежность одного из главных ресурсов компании – человеческl= 6;го.

Необход= 080;мо также отмет = 80;ть недостатки = 80; ограничениn= 3;.

Данный п&#= 1086;дход применялся только в компаниях, оказывающиm= 3; профессионk= 2;льные услуги (в т.ч. IT-ко = 84;паниях), поэтому невозможно ничего сказать о ег= 086; релевантноl= 9;ти по отношени= 02; к торговым или произво = 76;ственным предприятиn= 3;м.

Описыва= 077;мый подход, по нашему мнению, применим пр = 80; условии, что компания-за = 82;азчик имеет опыт работы с корпоративl= 5;ыми стандартамl= 0; вообще, имее= 090; в своей структуре службы качества, персонала или организациl= 6;нного развития.

Кроме того, до начала рабо = 90; с методикой People-CMM нам пришлось приложить д = 86;статочно много сил и средств на е= 077; ревалидизаm= 4;ию и адаптацию = 082; российским реалиям.

Краткий курс TQM (Total Quality Ma= nagement).

Прежде чем переходить = 82; описанию конкретных уровней организациl= 6;нного развития и т= 077;хнологий, соответствm= 1;ющих им, необходи= 084;о вернуться н = 72; шаг назад.

Выше нео&#= 1076;нократно упоминался термин «технологиn= 3;» -- надо иметь в= виду, что букваль = 85;о под данным термином понимается = 90;ехнология, регламентиl= 8;ованная соответствm= 1;ющим корпоративl= 5;ым стандартом (регламенто = 84;).

Указанн= 086;е уточнение имеет принципиалn= 0;ное значение. Со= 075;ласно идеологии TQM, мо&#= 1078;но говорить о том, что в компании используетl= 9;я какая-либо технология только при соблюдении целого ряда условий:

есть документ, описывающиl= 1; данную технологию;
который написан настолько детально, чт= 086; технологию может воспроизвеl= 9;ти любой специ = 72;лист схожей квалификацl= 0;и;
данный документ утвержден первым лицо = 84;, а исполните = 83;и, упомянутые = 74; регламенте, прошли необходимоk= 7; обучение;
принимаемыl= 1; регламент н = 77; противоречl= 0;т никаким другим регламентаl= 4; (стандартам) предприятиn= 3;;
в результат = 77; исполнения = 88;егламентир&#= 1086;ванных процессов появляются записи, на основании которых мож = 85;о делать выводы о реализуемоl= 9;ти процесса;
и если согласно регламенту какая-либо процедура распростраl= 5;яется на весь персонал, то она должна распростраl= 5;яться на весь перс= 086;нал, без каких-либо исключений[4= ].

Необход= 080;мо было особо остановитьl= 9;я на данной теме, так как <= span style=3D'mso-spacerun:yes'> доста= точно часто происходит подмена понятий: под системой оценки персонала понимается несистемно проводимая оценка како = 81;-либо группы сотрудникоk= 4; или наличие соответствm= 1;ющего модуля в кор= 087;оративной информациоl= 5;ной системе, под системой обучения – спорадичесl= 2;и проводимые тренинги «для тех, кто не сильно занят» и т.д.

Сl= 3;учай из жизни. Вопрос к HR- = 76;иректору серьезной компании: «С= 082;ажите, в вашей компании есть систем = 72; оценки персонала?». Ответ: «Мы так много пр= 086; это знаем, что занимаемся этим всегда, на бессозна = 90;ельном уровне».

Технологии управления = 80; уровни организациl= 6;нного развития

Ниже и далее описа = 85; порядок внедрения и использоваl= 5;ия организациl= 6;нных технологий на каждом из уровней организациl= 6;нного развития. Обращаем внимание, чт= 086; приведенныl= 1; текст является результатоl= 4; достаточно глубокой переработкl= 0; исходного материала в процессе ре = 74;алидизации и адаптации = 082; российским реалиям.

У = 88;овень первый. Initial.

Согласн= 086; концепции CMM, с момента образованиn= 3; организациn= 3; находится н = 72; первом, начальном уровне организациl= 6;нной зрелости. Хаотически происходящl= 0;е процессы – вот ключева= 03; характерисm= 0;ика происходящk= 7;го в этот момент. Никакие ключевые практики, технологии и процедуры на данном уровне не определены.

У = 88;овень второй. Repeatable .

Постепе= 085;но развиваясь, организациn= 3; может «дозреть» д = 86; второго уровня, уровня повт = 86;ряемости процессов. Основная задача в сфере организациl= 6;нного развития и управления персоналом на этом уровне состоит во внедрении базовых практик по управлению рабочей силой.

Перечис= 083;им ключевые (базовые) технологии = 80; процедуры второго уровня.

1. На данном уровне должны быть решены вопр = 86;сы охраны труд = 72;, создания удобного и эргономичнl= 6;го пространстk= 4;а для сотрудникоk= 4;, организоваl= 5;а соответствm= 1;ющая деятельносm= 0;ь сервисных и обслуживаюm= 7;их подразделеl= 5;ий.

2. Должны быть решены вопросы внутриоргаl= 5;изационной коммуникацl= 0;и так, чтобы обеспечиваm= 0;ь сотрудникаl= 4; возможностn= 0; делиться информациеl= 1; и координироk= 4;ать свою деятельносm= 0;ь.

3. Обеспечениk= 7; персоналом. Должен быть разработан такой формальный процесс, при котором находятся, о= 090;бираются, привлекаютl= 9;я и интегрируюm= 0;ся в организациn= 2; наиболее талантливыk= 7; и квалифици = 88;ованные кандидаты.

4. Управление достиженияl= 4;и и оценка работы сотр = 91;дников. Необходимо установить объективныk= 7; критерии, по которым измеряется = 88;абота каждого подразделеl= 5;ия и сотрудник = 72;, и регулярно предоставлn= 3;ть им обратную связь о результатаm= 3; их работы.

5. Разработка такой системы вознаграждk= 7;ния и компенсациl= 1;, чтобы вознаграждk= 7;ние каждого сотрудника зависело от его участия = 080; вклада в организациn= 2;.

6. Обучение персонала, которое включает в себя процессы определениn= 3; навыков, необходимыm= 3; для выполнения особо важны = 93; для организациl= 0; задач, определениk= 7; потребностk= 7;й в обучении для каждого = 087;одразделен&= #1080;я, а также, собственно, проведение тренингов.

Только решив перечисленl= 5;ые выше задачи, организациn= 3; может и способна перейти к ре= 096;ению задач следующего уровня.

У = 88;овень третий. Defined.

На третьем уровне организациl= 6;нной зрелости исполняемыk= 7; процессы идентифициl= 8;уются, а основной задачей организациl= 6;нного развития является определениk= 7; и идентифик = 72;ция ключевых компетенциl= 1; и процедур, связанных с управлениеl= 4; ими.

1. Анализ знаний и навыков. Должны быть определены бизнес-проц = 77;ссы, в которых организациn= 3; должна поддерживаm= 0;ь компетенциl= 0;, созданы и поддерживаn= 2;тся в актуально = 84; состоянии профили требуемых знаний и навыков, ведется планированl= 0;е будущих потребностk= 7;й в компетенциn= 3;х.

2. Планированl= 0;е рабочей сил = 99;. В организациl= 0; ведется стратегичеl= 9;кое и оперативноk= 7; планированl= 0;е требуемых человеческl= 0;х ресурсов и необходимыm= 3; компетенциl= 1; до уровня от= 076;ельных подразделеl= 5;ий.

3. Развитие компетенциl= 1;. Создание такой систе = 84;ы повышения квалификацl= 0;и, при которой = 087;роисходит планомерноk= 7; и контролируk= 7;мое развитие каждой ключевой компетенциl= 0;.

4. Развитие карьеры. Цел= 100; соответствm= 1;ющих процедур состоит в том, чтобы все сотрудн = 80;ки были мотивироваl= 5;ы, и им были предоставлk= 7;ны возможностl= 0; для развити= 03; своих навык = 86;в, которые, в свою очеред= 00;, увеличиваюm= 0; их способностn= 0; в достижени = 80; карьерных целей.

5. Управление, которое базируется на компетен = 94;иях. Необходимо модифицироk= 4;ать процессы и технологии управления так, чтобы они частичн = 86; или полностью базировалиl= 9;ь на развитии знаний и навыков сотрудникоk= 4;. Например: рекрутинг п = 86; знаниям и навыкам, оценка выпо = 83;няемой работы по задачам, ролям и квал= 080;фикационны&= #1084; требованияl= 4;, система платы за знания.

6. Формированl= 0;е культуры «сопричастl= 5;ости», как основы стиля управления. Цель - обеспе&#= 1095;ить информациоl= 5;ные потоки и социальную среду внутр = 80; организациl= 0; для вовлечения знаний и опыта сотрудникоk= 4; в процессы п= 088;инятия решений и получения поддержки принятых решений от персонала.

У = 88;овень четвертый. Managed.

На четвертом, «управляемl= 6;м» уровне организациl= 6;нной зрелости появляется возможностn= 0; количествеl= 5;ного управления исполняемыl= 4;и процессами, = 072; основной задачей организациl= 6;нного развития яв = 83;яется создание и внедрение технологий = 80; практик упр = 72;вления, основанных на группово = 81;, командной работе. При этом команд = 99; формируютсn= 3;, исходя из компетенциl= 1; их участников.

1. Наставничеl= 9;тво. Цель - использоваm= 0;ь опыт одних сотрудникоk= 4;, чтобы предоставиm= 0;ь индивидуалn= 0;ную поддержку и помощь другим сотрудникаl= 4;, включая: развитие знаний и навыков, улучшение работы, разрешение сложных ситуаций, пр= 080;нятие решений.

2. Формированl= 0;е команд (рабочих групп). То ест&= #1100;: идентификаm= 4;ия потенциальl= 5;ых членов кома = 85;д по требуемы = 84; знаниям и на= 074;ыкам, проведение специальныm= 3; тренингов всех новых членов команды по развитию на = 74;ыков командной работы, определениk= 7; целей работ = 99; команды, выработка стандартов, = 080;спользуемы&= #1093; в команде, определениk= 7; критериев успешности работы команды и периодичесl= 2;ое отслеживанl= 0;е результатоk= 4; работы.

3. Внедрени&#= 1077; управления, основанногl= 6; на управлен = 80;и командами. Необходимо модифицироk= 4;ать процессы и технологии управления = 90;ак, чтобы они поддерживаl= 3;и формированl= 0;е, развитие, мотивацию и функционирl= 6;вание команд, начиная от организациl= 0; рабочей среды, до использоваl= 5;ия командных методов поощрения и признания.

4. Управление компетенциn= 3;ми организациl= 0; на основе измеримых показателеl= 1;. А именно: пос&#= 1090;ановка измеримых задач по росту ключе = 74;ых компетенциl= 1;, определениk= 7; и сбор соотв= 077;тствующих данных, анализ влияния действий, развивающиm= 3; компетенциl= 0;, на достижение этих задач и улучшение действий, развивающиm= 3; компетенциl= 0;.

5. Обеспечениk= 7; взаимосвязl= 0; результатоk= 4; деятельносm= 0;и на всех уровнях организациl= 0;: сотрудники, команды, подразделеl= 5;ия. Формированl= 0;е специальныm= 3; процедур дл= 03; достижения этой взаимосвязl= 0;. Количествеl= 5;ная оценка эффе = 82;тивности этих процедур.

Уро= ;вень пятый. Optimizing.

На этом уровне особое внимание уделяется с = 86;зданию процедур, поддерживаn= 2;щих постоянное совершенстk= 4;ование процессов, развитию индивидуалn= 0;ной и организациl= 6;нной компетентнl= 6;сти.

В настоящий момент авторы стат = 80; не имеют опы= 090;а работы на данном уровне организациl= 6;нного развития, поэтому не считают возможным предлагать собственнуn= 2; трактовку о = 88;игинала.

Рk= 2;ссказывают, что на пятом уровне каждый сотрудник компании в среднем пре = 76;лагает около 100 инноваций в год, и около половины из них находят свое применение.

Следующ= 080;й раздел буде = 90; посвящен ответу на вопрос: каки= 084; образом возможно претворить приведенныk= 7; выше идеи в жизнь.

Обзор методологиl= 0; реализации

Задача настоящего раздела - представитn= 0; реальный опыт и дать некоторые краткие рекомендацl= 0;и по процессу разработки, внедрения и аудита организациl= 6;нных технологий = 80; процедур. Оставив за кадром прин= 03;тие решения о целесообраk= 9;ности, вопросы определениn= 3; сроков и целей, формированl= 0;е рабочей гру = 87;пы, подписания договоров и т.д., перейдем к, собственн= 086;, началу проекта.

С = 90;адия 1. Аудит процессов.=

Как следует из представлеl= 5;ного выше матери = 72;ла, одним из несомненныm= 3; достоинстk= 4; обсуждаемl= 6;го подхода явл= 03;ется возможностn= 0; быстрого получения описания ситуации «как есть», и, что не менее важно, - получаемое описание им = 77;ет формализуеl= 4;ую структуру.

Для решения данной задачи на первой стад = 80;и проекта проводится аудит организациl= 6;нной зрелости предприятиn= 3;. Методика пр = 86;ведения аудита стандартна = 80; практическl= 0; не отличается от типовой методики аудита процессов.

На основании собеседоваl= 5;ий с сотрудник = 72;ми и руководитеl= 3;ями компании и анализа док = 91;ментов создается профиль используемm= 9;х технологий, сферы их применения = 80; делается вы = 74;од о том, на каком уровн = 77; организациl= 6;нной зрелости (подчеркива = 77;м – только по этому критерию) находится данная организациn= 3;.

Приведе= 084; пример част = 80; результатоk= 4; аудита.

&nbs= p;	Пр= ;актики уровня 2.
А&#= 1091;дируемые процессы	Р= абочая среда	К= омму-никаци = 80;	Н= айм	О= ценка	В= ознаграж-де = 85;ие
Подразk= 6;еления	Подразд&= #1077;ление А	60%	70%	90%	0%	80%
Подразд&= #1077;ление В	75%	60%	80%	0%	85%
Подразд&= #1077;ление С	80%	70%	85%	0%	90%
Подразд&= #1077;ление D	85%	20%	20%	0%	90%
Итог	50% ОК	50% ОК	75% ОК	0% = 54;К	О= К

Как можн&#= 1086; видеть из приведенноk= 5;о примера, в компании действует хорошо разработанl= 5;ая система вознаграждk= 7;ния, неплохо поставлен н = 72;йм (т.е. обеспечениk= 7; персоналом), для ряда под= 088;азделений решены вопросы создания ра = 73;очей среды. Одно из подразделеl= 5;ий (D) явно выделяется особым типо = 84; управления.

Из примера явн = 86; следует, что организациn= 3; может после = 074;недрения ряда технологий претендоваm= 0;ь на второй уровень, и что работы над разрабо = 90;кой технологий третьего уровня буду = 90; явно преждевремk= 7;нными. В принципе, аудит техно = 83;огий третьего уровня в данном случае може = 90; и не проводитьсn= 3;, но мы рекомендуеl= 4; это сделать.

С = 90;адия 2. Составлениk= 7; плана работ.

Обратим= 089;я опять к результатаl= 4; аудита. Одно= 079;начно обнаруживаk= 7;тся несколько задач:

Ø Необхо&#= 1076;имо внедрить существующl= 0;й процесс обеспечениn= 3; персоналом = 74; подразделеl= 5;ии D.

Ø Распро&#= 1089;транить процессы обеспечениn= 3; рабочей среды на подразделеl= 5;ия A и B, --возможно, по&= #1090;ребуется их дополнение или модификациn= 3;.

Ø Дополн&#= 1080;ть или модифицироk= 4;ать процессы гр = 91;ппы коммуникацl= 0;й во всей компании.

Ø Разраб&#= 1086;тать и внедрить процесс оценки – для всей компании.

Решение всех этих задач можно, в принципе, разнести по времени, но, поскольку речь идет о разнопланоk= 4;ых задачах: внедрение, модификациn= 3; и разработк = 72; – особой необходимоl= 9;ти в этом нет. Решение ука = 79;анных задач и является целью перво = 81; части проекта.

Для простоты рассмотренl= 0;я представим, что решено в первую очередь разработатn= 0; и внедрить технологию оценки персонала. Переходим к следующей стадии.

С = 90;адия 3. Разработка технологии.

Для решения задач данно = 81; стадии обычно созд = 72;ется рабочая группа, туда же включают = 89;я и представи = 90;ели консультацl= 0;онной компании. Рабочая группа определяет требования = 82; разрабатыв&= #1072;емой технологии, затем готов = 80;т концепцию решения задачи (иногда этот шаг пропускаетl= 9;я). После утверждениn= 3; требований = 80; концепции начинается, собственно, разработка = 88;егламента, рабочие версии которого проходят согласованl= 0;е по «спирали&raq= uo;.

Как правило, финальное согласованl= 0;е разработанl= 5;ый регламент проходит в службе каче = 89;тва компании, иногда требуется проведение юридическоl= 1; экспертизы документа.

Процеду= 088;а заканчиваеm= 0;ся утверждениk= 7;м регламента первым лицо = 84;.

С = 90;адия 4. Внедрение регламента.

Утвержд= 077;ние регламента совершенно не подразум = 77;вает автоматичеl= 9;кое начало его и= 089;пользовани&= #1103; – до этого регламент должен быть внедрен.

Процесс внедрения регламента во многом оп= 088;еделяется спецификой как самого регламента, так и специф= 080;кой компании. Те= 084; не менее, в этом процес = 89;е есть ряд совершенно обязательнm= 9;х процедур:

Ø реглам&#= 1077;нт должен вступать в силу на осно= 074;ании приказа руководитеl= 3;я компании,

Ø исполн&#= 1080;тели, упомянутые = 74; регламенте должны прой = 90;и соответствm= 1;ющее обучение (инструктаж), <= /p>

Ø сотруд&#= 1085;ики, на которых распростраl= 5;яется действие регламента, должны быть об этом проинформиl= 8;ованы,

Ø текст регламента должен быть доступен дл= 03; исполнителk= 7;й,

И, наконец, мы рекомендуеl= 4; в первое время испол= 00;зования любого нового регламента организовыk= 4;ать поддержку его пользоватеl= 3;ей.

И = 89;пользовани&#= 1077; регламента.

По завершении процесса внедрения регламента мы рекомендуеl= 4; его использоваm= 0;ь в течение, по крайней мер = 77;, одного квартала. По= 089;ле чего необходимо проведение аудита внедрения.

С = 90;адия 5. Аудит внедрения.=

Ауд= 080;т внедрения состоит в анализе документирl= 6;ванных результатоk= 4; регламентиl= 8;ованных процессов, собеседоваl= 5;ии с исполните = 83;ями и соисполнитk= 7;лями процессов и процедур, анализе эффективноl= 9;ти процесса.

По результатаl= 4; аудита може = 90; быть принят = 86; решение о необходимоl= 9;ти модификациl= 0; регламента или о повторном его внедрении.

Обращае= 084; особое внимание, чт= 086; выполнение = 76;анной стадии проекта является обязательнm= 9;м. Практическl= 0; не бывает регламентоk= 4; без ошибок, практическl= 0; не бывает исполнителk= 7;й, которые не попытаются сделать мен= 00;ше, чем положен = 86;. И вообще, кон&#= 1090;роль исполнения R= 11; одно из главных пра = 74;ил управления.

Последн= 077;е, о чем необходимо упомянуть: самые хорошие законы и правила хороши только в определеннm= 9;х условиях и в течение определеннl= 6;го периода, поэтому не реже раза в год компани= 03; должна просматривk= 2;ть существующl= 0;е регламенты на предмет необходимоl= 9;ти их модификациl= 0;.

С = 88;оки и трудозатраm= 0;ы.

После прочтения данного раз = 76;ела у некоторых читателей возникнет ощущение глобальносm= 0;и необходимыm= 3; трудозатраm= 0; на исполнение всех стадий. &#= 1054;днако трудозатраm= 0;ы во многом определяютl= 9;я не задачами, а культурой совместной групповой работы участников проекта.

Ниже приведены у = 89;редненные данные по трудозатраm= 0;ам на каждой из стадий проекта разработки = 80; внедрения одного корпоративl= 5;ого регламента (стандарта) со стороны компании-за = 82;азчика.

С&= #1090;адия	Т&= #1088;удозатраты= ;
Стадия 1. Аудит.	По 2-3 часа на каждого руководите= 083;я аудируемых подразделе= 085;ий.
Стадия 2. Разработка плана работ.<= /p>	4-6 часов рабочей группы проекта
Стадия 3. Разработка технологии. <= /p>	8-12 часов рабочей группы проекта при разработке, 2= -3 часа рабочей группы проекта – при l= 9;огласовани= 080; каждой из версий.
Стадия 4. Внедрение.	6-8 часов рабочей группы проекта.
Стадия 5. Аудит внедрения.	По 2 часа на каждого руководите= 083;я аудируемых подразделе= 085;ий.

Общая продолжитеl= 3;ьность разработки = 80; внедрения одного регламента обычно составляет 2-3 месяца. Для экономии времени и трудозатраm= 0; мы рекоменд = 91;ем работать одновременl= 5;о над 2-3 регламе= нтами так, чтобы процесс их внедрения п = 88;оисходил со средней частотой - один новый (модифициро = 74;анный) регламент в месяц.

В целом, возвращаясn= 0; к модели зрелости ор = 75;анизационн&#= 1099;х процессов, переход с одного уров = 85;я на другой возможен в течение 9-12 месяцев.

Как можн&#= 1086; видеть, достижение описанных ц = 77;лей является вполне выполнимой задачей.

Выводы

Вследст= 074;ие глобальных экономичесl= 2;их процессов увеличиваеm= 0;ся и будет увеличиватn= 0;ся число компаний, предоставлn= 3;ющих профессионk= 2;льные услуги. Эти компании, в первую очередь, столкнутся = 89; необходимоl= 9;тью систематичk= 7;ской регламентаm= 4;ии процедур организациl= 6;нного развития и управления персоналом.

Стабиль= 085;ость, развитие и успешность таких компаний вс = 77; в большей степени будет завис = 77;ть от человеческl= 6;го фактора. Уже сейчас компании, предоставлn= 3;ющие профессионk= 2;льные услуги, можн= 086; однозначно = 85;азывать «персоналоk= 9;ависимыми» компаниями.

Адаптир= 086;ванная к российски = 84; реалиям мод = 77;ль People – = CMM, в сочетании с уже широко используемl= 6;й идеологией TQM, является возможной основой для построения систематичk= 7;ской модели орга = 85;изационног&#= 1086; развития.

Процесс= 099; и процедуры организациl= 6;нного развития и управления персоналом должны стат= 00; такими же формализовk= 2;нными, регулярнымl= 0; и управляемыl= 4;и, как бухгалтерсl= 2;ий учет, управление = 83;огистикой и производс = 90;вом.

Дk= 2;нная публикация является анонсом к ст= 072;ндарту “Organization & Human Resource Development /Ru̶= 1;( «Организацl= 0;онное развитие и управление = 87;ерсоналом в компаниях, предоставлn= 3;ющих профессионk= 2;льные услуги». Ада= 087;тировано для применения = 74; России ), который будет представлеl= 5; в ближайшее время.

Компани= 103; «Hi-Tech Group» приглашает все заинтересоk= 4;анные организациl= 0; принять участие в исследованl= 0;и уровня организациl= 6;нной зрелости. Участники получат блиц-оценку своей организациl= 0;. Участие в исследованl= 0;и бесплатное. Заявки на участие принимаютсn= 3; в период с 20 июня по 30 июля 2006 года по адресу: edit@htg.ru .

Полная версия докл = 72;да и другие подробностl= 0; находятся здесь: http://www.htg.ru/i= ndex.files/legoprofserv.htm

Крити= ;ку, дополнения = 80; предложениn= 3; можно направлять по адресу: edit@htg.ru